El 15 de noviembre pasado, el Ingeniero Bill Taylor brindó una conferencia en la Cámara Argentina de la Construcción sobre “Planificación de Obra a través de la Cadena Crítica”. En entrevista exclusiva con ENTREPLANOS, se explayó sobre la aplicabilidad y ventajas de esta Teoría y contó parte de la historia de su creador, E.M. Goldratt. La clave de esta metodología reside en la búsqueda permanente de productividad en la empresa.
Bill Taylor se recibió de Ingeniero Químico en la Universidad de Buenos Aires en la década del 60. Dentro de su amplia experiencia, se destacan sus 34 años de antigüedad en el ámbito latinoamericano en Coca Cola. Es especialista en Teoría de las Restricciones y Miembro del Directorio de TOCICO (Theory of Constraints Internacional Certificacion Organization) y Chairman Mundial para 2011-2012.
“La Teoría de las Restricciones parte de la base de que toda empresa es un sistema. Tiene sentido analizar las funciones de una empresa, pero estas no funcionan solas. Hay quien dice “un ala de avión, por más bien diseñada que esté, no vuela sola”, nosotros tenemos esa visión. Asimismo, pensamos que si se limita la capacidad de cualquier empresa de producir resultados, esto generalmente se debe únicamente a una sola restricción”, explica.
Acorde con esta Teoría, la forma que tienen los altos cargos de gestionar una empresa es buscar esta restricción. “Una de las cosas que el Presidente de una empresa tiene que hacer es fijarse cuál es la principal restricción de su empresa y enfocar todas las funciones de la compañía a optimizar el uso de esa restricción”, agrega.
¿Qué ejemplo podría dar?
Yo trabaje muchos años en Coca Cola. A veces la restricción está en el mercado, osea que el consumidor no está comprando todo lo que podría comprar desde el punto de vista de la empresa. Ahí hay una serie de políticas y actividades que se realizan para aumentar volumen o reducir la restricción del mercado (reducción de precios, aumento de paquetes que se ofrecen al mercado, aumento de línea de productos, etc.).
Otras veces hay una restricción de producción, la demanda está muy alta y ahí es la fábrica la que no da cuenta del negocio; aquí las políticas tienen que ser diferentes: tener menos insumos, menos cantidad de envases para poder dar cuenta de la demanda.
A veces uno puede tener restricción de tecno-insumos, por ejemplo en unos países en la época del comunismo había restricción para importar el concentrado de Coca Cola, o de otros productos de Coca Cola, entonces aquí las políticas son diferentes.
Siempre hay que mirar el flujo de productos, dinero, información y servicios, partir de la materia prima hasta el producto terminado, para ver dónde se actúa para aumentar el resultado total de la empresa, que es más producto, más servicios y más flujo de dinero.
¿Cómo aplica esto al mercado de la construcción?
Para explicar esto tengo que referirme necesariamente a Goldratt, desarrollador de software, que inventó uno que funcionaba diferente de los que existían en el mercado, respecto del abordaje que utilizaban para programar la producción.
Unos 5 años después, una compañía noruega, Statoil, le pidió que desarrollara una aplicación para proyectos. Ahí es cuando se inventa la metodología de la Cadena Crítica. A partir de ella se hicieron aplicaciones para todo lo que fuera proyectos y, en particular, toda construcción es un proyecto.
¿Qué diferencia un proyecto de un proceso? Cuando yo hablo de una empresa de procesos como Coca Cola es porque todos los días hacemos lo mismo: se arranca la fábrica, sale el camión a repartir, etc. En un proyecto, cada proyecto es único. Entonces cada uno de estos tiene comienzo, medio y fin, y tiene 3 metas a cumplir: presupuesto, contenido (calidad del proyecto) y tiempo.
Para nosotros existe la regla de 2 de 3. Si el proyecto está en presupuesto y tiempo, muchas veces se reduce su calidad (o contenido). A veces reside en calidad y en presupuesto, pero se vuela el tiempo. Es muy difícil conseguir las 3 condiciones. Entonces, a través de la Cadena Crítica, por la forma en que ella trata psicológicamente el comportamiento humano, se consiguen las 3 cosas siempre. Las empresas de proyectos, sean de construcción, tecnología, informática, etc, pasan de tener un 60% de los proyectos cumpliendo las 3 especificaciones, a tener arriba del 90%. Nuevamente, esto se debe a la psicología humana.
Goldratt a través de sus análisis llegó a la conclusión de que el comportamiento humano causa las demoras de los proyectos y lo más difícil de recuperar siempre es el tiempo.
¿En dónde influiría la psicología humana en la construcción para lentificar o promover alguno de estos 3 aspectos?
El Dr. Goldratt inventó una enfermedad que se llama el “síndrome del estudiante”. Para ilustrarlo dice: “Imagínense hoy en día es jueves y el profesor le dice a los alumnos que el lunes va a tomar examen. Todos los alumnos se rebelan y se quejan aduciendo que no hay tiempo, entonces el profesor cambia la fecha del examen para el lunes siguiente”. La pregunta que él hace es ¿cuándo van a estudiar los alumnos?, y se responde que siempre será la noche anterior.
Lo que el “Síndrome del Estudiante” quiere decir es que todo el mundo busca colocar seguridad en el tiempo, en sus estimaciones de cuánto va a durar una tarea, y después desperdician esa misma seguridad.
Goldratt lo que hace por tanto es reducir esos estimativos de tiempo a la mitad y acumula la seguridad al proyecto como un todo.
Por ejemplo la gente que trabaja en Camino Crítico (Ej. Microsoft Project) quiere saber cuánto se van a demorar en hacer las paredes, los marcos de las puertas, los planos de ingeniería. Se hace de esta manera un diseño del proyecto, con este o cualquier otro programa. Excepto que las personas tienen ese mismo comportamiento, saben que tienen 3 semanas para hacer una pared, pero que si lo hacen rápido esa tarea puede demorar 4 días, entonces no hacen nada durante 2 semanas. Justo en los 4 días en donde se iba a realizar la acción, llueve y se retrasa esa parte del proyecto.
Hay una serie de conceptos que están en la mudanza psicológica del camino crítico a la Cadena Crítica. Los comportamientos que se tratan de evitar con esta cadena es el multitasking (que las personas quieran realizar muchas cosas a la vez), el mayor destructor de productividad y tiempo que existe. Si uno hace una cosa, termina con ella, luego hace otra, también la finaliza, etc, se realizan las cosas bien. En cambio si se intenta hacer todo al mismo tiempo, sin finalizar lo que se comienza, se desperdicia muchísimo tiempo.
Las cosas que la Cadena Crítica busca eliminar son el Síndrome previamente mencionado, la Ley de Parkinson (las actividades siempre ocupan todo el tiempo que está asignado para ser, es decir demorar el tiempo asignado y no preocuparse hasta que sea tarde), "Pulir la Manzana" y multitasking.
La Teoría de las Restricciones trabaja con el concepto de que todas las tareas deben iniciarse lo más tarde posible, pero no demasiado tarde. ¿Por qué se empieza lo más tarde posible? Porque muchas veces existen cambios de especificaciones, entonces cambia la realidad de lo que se tiene pensado hacer. Lo que hay que hacer es reducir los estimados de tiempo al máximo y colocar pulmones de seguridad dentro del planeamiento de la actividad.
Hay un par de constructoras trabajando actualmente con la metodología de la Cadena Crítica ¿Qué beneficios puntuales obtuvieron utilizándola?
Yo personalmente dirigí un proyecto de una constructora que usó la Cadena Crítica para construcción de sucursales bancarias y construcción de casas populares en Brasil.
El beneficio fue que el número de proyectos de sucursal bancaria que embarcó en 2009 fueron 5 millones de reales en obra. Es una constructora pequeña, el año pasado fueron 11 millones.
Cuando uno tiene la capacidad y competencia para entregar obras tipo construcción bancaria en el plazo y esto es muy valorado. Los bancos normalmente empiezan las obras con un plazo muy ajustado y cada día que se demora la apertura de la sucursal, es un día de operación del banco que se pierde. Ellos valoran mucho la capacidad de las empresas de entregar las obras en el plazo prometido y en el presupuesto fijado.
Obviamente si uno no entrega el presupuesto prometido, quien pierde es la constructora, porque normalmente el contrato es por un valor fijo. Son obras de 2 o 3 meses, algunas muy cortas, de menos de 30 días.
En el proceso de implementación de esta forma de gestionar, una constructora o un estudio de arquitectura se pueden encontrar con problemas. ¿Con qué tipo de inconvenientes se puede topar y cuál sería la forma de resolverlo?
El mayor problema es la cultura de proyectos existente. Por ejemplo para la construcción de viviendas populares se usa el concepto de línea balance. Nosotros encaramos un proyecto que tenía 730 casas, la idea era hacer todo en un año. En vez de hacer las casas de a una, se hacen primero los 730 concretos del inicio, luego las 730 albañilerías interiores, etc. Entonces parece que es una línea de producción.
El problema que existe es que con el boom de construcción que hubo en Brasil faltó mano de obra especializada en las diversas necesidades y en distintos momentos. Si se para esa línea de producción en cualquier parte, se para la producción entera.
El abordaje de Cadena Crítica se puede utilizar para poder programas las casas por cuadra, hasta por unidad, entonces uno va avanzando por unidad completa. En vez de hacer un proyecto de 730, se hace cuadra a cuadra o también se puede dividir en módulos. Nosotros en general recomendamos no hacer proyecto entero, porque ese tiene el inconveniente de que si faltó cualquier mano de obra especializada, en cualquier punto, se para todo el proyecto.
Con la Cadena Crítica se pueden crear equipos hasta multifuncionales. Hemos entrenado albañiles, para que también puedan desempeñarse como plomeros, electricistas. En general, para la mayoría de las actividades no se requiere de conocimientos especializados, lo que permite certificar a las personas en diferentes actividades, para que sean multifuncionales y hagan una casa en tiempo menor.
Por ejemplo nosotros conseguimos construir con un equipo de 6 personas un módulo de 2 casas, en un período de 45 días. Claro que, muchas veces, hay problemas con el sindicato. Para esto, la solución que se encuentra son empresarios independientes de construcción que tienen su propio equipo.
Nosotros decimos que para tener un proyecto habitacional, con un poco de flexibilización en las restricciones laborales, se pueden hacer más casas, más rápidamente. Si uno construye por módulos o por cuadras, se entrega más rápidamente. Al gobierno le conviene y a las constructoras también. Para esto se requiere un cambio en el abordaje, el cambio cultural que recomendamos para no perder el foco.
¿Podría la construcción industrializada favorecer la implementación de este tipo de sistemas?
Sí, pero es otro proyecto. Lo que es más importante no es cómo se planea, sino que el plan se ejecute con los principios de la Cadena Crítica. Entonces, un plan de una propiedad horizontal que se hace con una inyección de concreto, funciona perfectamente bien. Lo único que es diferente de hacerlo con Camino Crítico, sea Primavera, Microsoft Project, es el tiempo que se calcula y la colocación de pulmones de seguridad para acortar los tiempos.
Un proyecto de construcción industrializada se puede hacer perfectamente con Cadena Crítica. Lo único en lo que hay que reparar es que debería reducirse el tiempo total y entregarse en plazo, esa es la única diferencia, y es por la forma en que se hace el planeamiento de la construcción.
Esta metodología ¿se enseña en Universidades en el extranjero?
No lo suficientemente. Hay que acordarse que esta idea es una tecnología que se generó hace 14 años. Los currículums universitarios en todo el mundo demoran muchísimo tiempo en actualizarse. Recién ahora la parte académica esta consiguiendo entrar con Camino Crítico.
Los profesores en todo el mundo generalmente son cómodos y no les gusta cambiar el material didáctico de un año a otro.
Por otro lado, la Cadena Crítica todavía no es la forma más aceptada de hacer las cosas. Todavía hay muchas empresas que usan con bastante éxito las metodologías anteriores. Esto es una mejoría y, en mi opinión, va a cambiar al mundo en los próximos años, pero esa no es la realidad de hoy.
Me parece excelente que haya gente haciendo construcción civil en Argentina con Cadena Crítica.
¿Con qué resistencias se encontró en las organizaciones para implementar la Cadena Crítica?
Todo el mundo hace de cuenta que está haciendo algún tipo de cosa programada, proyectada. En la práctica de los mejores ingenieros es ir tocando y no programar nada. Por lo general predomina la costumbre de que la gente sabe cómo hacer las cosas y no espera a que nadie la diga cómo planearlo.
Como ejemplo: yo traje una empresa de pizzería hace unos años a Argentina. En la construcción, tiraban concreto, después aparecían los dibujos de cañería y electricidad y rompían el piso. Yo en ese momento pensé: ¿Por qué no hicieron los planos antes de tirar el concreto? Esto suele hacerse muchísimo, es terrible. Al mismo tiempo, hay constructoras muy eficientes que se están desarrollando muy bien.
¿Qué software está disponible para un arquitecto argentino o una constructora argentina que desea empezar a trabajar con este sistema?
Hay software desde Conccerto, que es el más evolucionado y cuesta cientos de miles de dólares, que incluye consultoría, y es utilizado por Boeing y el Ejército Americano. Este es el más evolucionado. Existen software de 10 mil dólares y de 200 dólares.
Los software profesionales tienen versiones de Cadena Crítica y hay software baratos que, utilizando programas como Excel, se pueden utilizar con Cadena Crítica.
¿Se puede utilizar la teoría de las restricciones sin un software?
Sí, así fue como empezó Goldratt. Él tenía su software de producción, pero este no se vendía. Entonces escribió un libro, “La Meta”, para venderlo. Al escribirlo, se dio cuenta, y la gente que lo compró también, de que no necesitaba el software.
En general todo en la Teoría de las Restricciones se puede hacer con Excel. De todos modos, para algunas cosas conviene tener software, por ejemplo si se trabaja en distribución porque hay muchos clientes y productos, así como en construcción, si hay una cierta complejidad, es mejor tener un programa.
Se puede hacer a mano también, pero hoy en día no hay que hacer nada a mano. Las máquinas pueden hacer mucho más.
Yo estoy convencido de que la gestión de proyectos por Cadena Crítica en el futuro también la forma de gestionar empresas.
Fuente:
El cerebro no entiende la palabra NO, así que procure hablar en un lenguaje positivo y decir cuáles son los resultados deseados en lugar de los NO deseados. Así las personas estarán poniendo su atención en lo que se quiere y no en lo que no se quiere.
